Как руководить ИТ в компании, где даже небольшое изменение может повлиять на работу тысяч магазинов?
Мы поговорили с ИТ-директором «Монетки» Александром Шатиным о том, почему технологии должны говорить на языке бизнеса, как выстраивать сильную команду и зачем в ретейле постоянно возвращаться к уже работающим процессам, чтобы сделать их еще лучше.
— Александр, вы пришли в «Монетку» уже опытным ИТ-руководителем. Расскажите немного о своем пути.
В «Монетку» я пришел в 2019 году. До этого был ИТ-директором компаний «Кухни Мария» и «Много мебели». То есть мой опыт был связан скорее с производством, хотя элементы ретейла там тоже присутствовали. А продуктовый ретейл стал для меня новым направлением.
По образованию я инженер-робототехник по системам искусственного интеллекта. Сейчас это звучит очень современно, хотя учился я этому еще в середине 2000-х. Тогда это скорее вызывало удивление, чем интерес. Иногда друзья даже шутили, что такая специальность существует только на бумаге. Получается, немного опередили время. Программа была очень насыщенной: программирование, высшая математика, материаловедение, термех, сопромат. Иногда казалось, что университет поставил себе цель не столько научить нас предметам, сколько проверить, сколько вообще может выдержать человек. Но именно тогда сформировалось инженерное мышление — умение разбирать сложные системы на понятные части и искать причины, а не симптомы.
— Что вас больше всего удивило, когда вы впервые пришли работать именно в продуктовый ретейл?
Наверное, внимание к деталям. Во многих сферах ты автоматизировал процесс — и пошел дальше. В ретейле так не работает. Здесь можно возвращаться к одному и тому же процессу десятки раз и каждый раз находить возможность сделать его чуть лучше.
Со стороны кажется, что изменение совсем небольшое. Но именно такие небольшие улучшения потом дают серьезный экономический эффект. Поэтому в ритейле постоянно приходится возвращаться к уже работающим процессам и задавать себе вопрос: «Можно ли сделать еще лучше?»
— Насколько образование помогает вам сегодня в работе? Что действительно оказалось полезным спустя годы?
Помимо инженерного образования я учился в аспирантуре по экономике и получил MBA. И сейчас понимаю, что все это пригодилось. Техническая база помогает разговаривать с разработчиками на одном языке. Я понимаю, какие решения мне предлагают, могу оценить их глубину и сложность.
А экономическое образование и управленческий опыт помогают выстраивать диалог уже с бизнесом. Иногда нужно объяснить, почему компании важно инвестировать в новый дата-центр или другой технологический проект.
И здесь недостаточно говорить техническими терминами — важно показать, какую ценность проект принесет бизнесу. Сегодня я уже скорее менеджер, чем технический специалист. Моя задача — выстраивать процессы и создавать условия, в которых команда сможет развиваться и приносить пользу бизнесу.
— «Монетка» известна тем, что многие ключевые системы разрабатывает самостоятельно. Насколько это осознанный выбор?
Это решение появилось задолго до моего прихода. Всю карьеру я работал в крупных компаниях, где внутренняя разработка была нормой. Поэтому для меня такой подход привычен. При этом я не считаю, что собственная разработка всегда лучше готовых решений. Здесь нет универсального ответа. Я вообще не сторонник подхода "всё разрабатываем сами". Собственная разработка — это тоже ответственность. Если на рынке уже есть зрелое решение, иногда гораздо правильнее использовать его и сосредоточиться на том, что действительно дает компании конкурентное преимущество.
Например, логистику или инструменты для финансового анализа и отчетности мы не разрабатываем — используем внешние решения. Есть и другие специализированные решения, где внешняя экспертиза объективно сильнее.
Но ядро наших ИТ-систем — собственная разработка. Именно туда мы вкладываем основные силы, развиваем технологии и стараемся использовать современный стек. Это наш осознанный подход, в который мы продолжаем вкладываться.
— За семь лет в компании наверняка были проекты, которые дались особенно тяжело. Что вспоминается первым?
Наверное, самые сложные моменты всегда связаны не с отдельным проектом, а с инцидентами, которые напрямую влияют на бизнес. Когда возникают проблемы с производительностью серверов, склады перестают вовремя получать задания, некорректно работает обмен между системами или начинают сбоить голосовые помощники — это уже история не только про ИТ, а про работу всей компании.
Когда я только пришел в «Монетку», помню, в первые месяцы телефон практически не замолкал. Тогда я очень быстро понял одну особенность продуктового ритейла: здесь даже несколько минут простоя могут почувствовать тысячи сотрудников и покупателей. Это очень дисциплинирует.
Но самое важное начинается уже после того, как проблему решили. Мы всегда собираемся командой и подробно разбираем произошедшее. Ошибка может случиться. Главное — чтобы одна и та же ошибка не стала традицией. Поэтому после каждого серьезного инцидента мы не ищем виноватых, а ищем причины и меняем процесс так, чтобы подобная ситуация не повторилась.
— Вы упомянули, что после каждого серьезного инцидента собираете команду и разбираете ошибки. А в целом какой вы руководитель?
Наверное, в первую очередь стараюсь быть внимательным к людям. Большинство сотрудников работают со мной уже 6-7 лет. За это время команда сильно изменилась: кто-то вырос внутри компании, кому-то я предложил новые роли, увидев потенциал.
Мне важно понимать, в каком состоянии находятся люди. Иногда это видно даже по самым простым вещам. Если за столом все смеются, значит, скорее всего, все в порядке. Если человек сидит молча и явно чем-то обеспокоен, это повод поговорить с ним один на один. Если проблема личная, я стараюсь не вмешиваться. Но если она связана с работой, всегда пытаюсь разобраться, чего человеку не хватает, и помочь найти решение.
— Как вы выстраиваете работу с командой? Есть ли принципы, которые считаете обязательными?
Есть один принцип, которого я придерживаюсь. Если я поставил задачу, у сотрудника всегда есть два варианта: либо объяснить, почему сейчас выполнить ее невозможно, либо назвать сроки и сделать.
Очень часто проблема заключается не в человеке, а в отсутствии ресурсов. Я иногда привожу простой пример: если нужно выкопать яму, но тебе не дали лопату, не стоит молча ждать. Нужно прийти и сказать, что без инструмента задача не будет выполнена. То же самое происходит и в работе. Если чего-то не хватает, об этом нужно говорить сразу.
Уже несколько лет я повторяю одну и ту же фразу: эскалируйте проблемы. Плохие новости не становятся хорошими, если подождать пару дней. Лучше обсудить сложность заранее, чем потом героически объяснять, почему сорвались сроки.
— Получается ли сформировать такую культуру открытой обратной связи?
Мне кажется, да. Самое сложное для меня — когда человек молчит. Если сотрудник заранее приходит и говорит: «Мы не успеваем, потому что нам не хватает ресурсов», — это абсолютно рабочая ситуация. Ее можно решить.
А вот когда сроки уже сорваны, а руководитель узнает об этом последним — это совсем другая история. Получается, что команда подвела не только себя, но и меня как руководителя. Поэтому я всегда говорю: плохие новости лучше приносить раньше, чем позже.
— Сегодня много говорят об искусственном интеллекте. Как вы сами относитесь к новым технологиям?
Я стараюсь смотреть на любые технологии через их пользу для бизнеса.
Конечно, руководитель должен понимать, куда движется рынок, изучать новые инструменты, читать исследования, следить за мировыми трендами. Но этого недостаточно. Любую идею нужно приземлить на реальные задачи компании.
Например, еще несколько лет назад мы внедрили систему видеоконтроля на кассах самообслуживания с использованием технологий компьютерного зрения. Тогда подобные решения только начинали появляться, а сегодня ими уже никого не удивишь.
Если технология действительно помогает бизнесу работать лучше, быстрее или безопаснее — значит, она нужна.
— А что вы думаете о генеративном искусственном интеллекте?
Вокруг генеративного искусственного интеллекта сегодня много ожиданий. Кто-то считает, что он завтра заменит половину профессий, кто-то воспринимает его как очередной модный тренд. Мне ближе более прагматичный взгляд. Для бизнеса ИИ — это инструмент. Как и любой инструмент, он приносит пользу только тогда, когда встроен в процесс и работает с качественными данными. Во всех остальных случаях это скорее эффектная демонстрация возможностей, чем реальная ценность.
— Что для вас сейчас главный приоритет в развитии ИТ-направления?
Мне очень нравится, что в компании все активнее развивается проектный подход. Для большой организации это особенно важно: подразделения находятся на разном уровне зрелости, и единые подходы помогают двигаться вперед быстрее.
Если говорить именно про ИТ-департамент, то моя задача — сделать так, чтобы людям было комфортно работать. Чтобы они понимали, зачем делают свою работу, видели ее ценность для бизнеса и чувствовали себя частью большой команды «Группы Лента».
— И напоследок. Расскажите о себе факт, который удивит наших читателей.
Наверное, многие удивятся, но однажды я выиграл международный фестиваль короткометражного юмористического кино. Правда, фильм получил приз зрительских симпатий, поэтому я всегда шучу, что меня выбрали не профессиональные критики, а обычные зрители. Ссылку на фильм, пожалуй, оставлю в тайне. Пусть это останется небольшой загадкой.
Интервью подготовлено командой Lenta Tech